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大佬亡命天涯,起因是在日本搞了一场改革开放
www.creaders.net | 2020-01-09 16:37:43  万维读者网 | 0条评论 | 查看/发表评论
  

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2002年6月14日,大阪长居体育场。第17届世界杯足球赛正在紧锣密鼓的进行中。

  这一天的比赛至关重要,东道主日本对战突尼斯。

  对日本来说,这是一场举国关注的比赛。法国教练特鲁西埃带领的日本国家足球队,意欲击败突尼斯,夺取进入世界杯十六强的门票。

  比赛结束前十分钟,日本主力球员中田英寿以一个漂亮的头槌再得一分,2比0锁定胜局。

  这一天,东京都日产汽车总部五层的大会议室聚拢着几百名员工,欢呼声此起彼伏。

  几天前,公司宣布:员工可以享受休假待遇,在公司会议室观看比赛,集体为足球队加油。

  在比赛结束前五分钟,一位酷似憨豆先生,但面容多了几分冷酷自信的男子推门走进会议室。

  正在看球的员工们立即全体起立,把尊敬的目光聚集在这位男子身上。

  几个带头的员工上前,恭恭敬敬地邀请他坐在最前排的位置上,观赏这场只剩几分钟的球赛。

  他就是让员工放假看球的日产汽车总裁,卡洛斯·戈恩。

  他和特鲁西埃一样来自法国,被视作日本的国民英雄。几年来,原本处在危机之中的日本第二大汽车品牌,日产,在他的带领下起死回生。

  这一年,《日经商业周刊》发起了一场调查,面向全日本900名大中型企业主进行问卷调查:

  谁是你心目中最具领导力的企业家?

  卡洛斯·戈恩一人获得450票,位居榜首。

  排名第二的,是索尼创始人盛田昭夫。票数很巧:250。

  更多的媒体将赞许和溢美之词送给了戈恩。甚至说,过去150年时间里对日本社会产生颠覆性影响的三个外国人,分别是:

  1853年打开日本国门的佩里,1946年重造日本的麦克阿瑟,1999年拯救日产的卡洛斯·戈恩。

  多年后的2019年12月30日,戈恩在东京都的豪宅中神秘失踪。

  此前,他曾遭遇日本政府数次逮捕,以15亿日元的保释金被取保候审,处于监视居住状态。

  十几个小时后,他神奇地出现在黎巴嫩。

  一时间,卡洛斯.戈恩的名字再次登上全球各大媒体头条。

  日本随后通报国际刑警组织,将他列为全球通缉嫌犯。

  01

  卡洛斯·戈恩,一个出生在巴西的黎巴嫩移民后代。由于母亲拿的是法国护照,他同时拥有这三个国家的国籍。

  童年时的戈恩是个以聪明和调皮捣蛋著称的孩子,经常与老师作对,把老师气得说不出话。

  不过,从年少时起,他已经掌握了五门语言,葡萄牙语、阿拉伯语、拉丁语、英语、法语。

  中学毕业那年,学校管理委员会在他的学生手册上写下评语:

  卡洛斯·戈恩,未来的南美游击队队长。

  在毕业于巴黎综合理工学院后,戈恩加入米其林公司,一路刷新这家公司的最快晋升纪录,36岁成为北美地区负责人。

  不过,直到雷诺汽车找上门,戈恩这辈子真正的挑战才算开始。

  改变命运的机会,来自对未知的尝试。

  当戈恩空降到雷诺时,雷诺正在与日本的日产汽车达成一项投资协议,以54亿美元的价格买下了日产36.8%的股份,组建雷诺-日产联盟。

  条件只有一个:由雷诺派出高管,对岌岌可危的日产汽车进行改造。

  日产汽车,最早创立于1912年,是一家跟日本政府关系根深蒂固的公司。二战期间,它为日本军队生产出上百万辆卡车,紧密跟随日本侵略的脚步。

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  战后,日产的创始人鲇川义介以甲级战犯嫌疑被抓了起来。日产独立运营,但却依靠政府补贴和产业支持继续生存壮大,稳居日本第二大汽车集团。

  当下,这家车厂正在面临创始以来的最大危机。首要问题只有一个:如何活下去?

  九十年代末的日本,经济大衰退的海啸早已袭来。再也没有七八十年代,卖掉一个东京足以买下整个美国的豪迈。

  8年来,日产遭遇了连续7年亏损,负债高达200亿美元。不仅被草根出身修自行车起家的本田反超,接连的颓势甚至让公司走到了破产边缘。

  甚至日产的名字,也成了一个尴尬的笑话。

  因为被本田赶超退居第三名,人们说,NISSAN,从NI(日语的二)变成了SAN(日语的三)。

  接受雷诺注资,是日产的救命稻草。

  而卡洛斯·戈恩,则是雷诺派出的全权代表。雷诺董事长对这位空降二把手寄予厚望。

  因为他的职业经历里,一次又一次把不可能变为可能。

  02

  来到东京,戈恩首先得了一个在日本脍炙人口的外号:

  711。

  意思是,他从早上7点,一直忙到晚上11点,全年无休。

  戈恩刚到日本的第一步,是摸底调查,搞清情况。

  他选择的第一个调查对象,是日产的供应商。

  因为,供应商是离日产足够近的一群人,他们能够了解日产存在的各种问题。

  同时,他们也是离日产足够远的一群人,让他们能够放心大胆的把这些问题说出来。

  但即便是这样,戈恩也面临着重重挑战。

  因为,日本人有一个最大的特性,就是暧昧。

  在他们的生存法则里,让人不舒服或者给人添麻烦的话不说,让人觉得舒适的话就尽量多说。

  戈恩跑到下面调研,日本人把他迎进颇有情调的会客室内,穿着和服的侍女端茶倒水,鞠躬退出。然后,谈论的第一个主题是:

  今天的浮云真漂亮啊,想来您也应该认为是很不错的吧!

  直到戈恩只差薅住他们的脖领子了,供应商们才开始说实话:

  日产旗下各个工厂都在各自为政。一座年产20万辆车的工厂,就有6家轮胎供应商;

  因为供应商分散,日产在零部件比如轮胎、刹车、电池上的采购成本,比雷诺要高出20-25%;

  在市场上,日产在售的43款车型中,只有4款处于盈利状态;

  一个供货计划经常是改了又改,几个月后又突然变卦,回炉重造;

  诺大一个日产汽车,面对经营危机的处理办法竟然是:

  每周动员员工进行办公室大扫除,提振士气。

  另外,要求每个员工自行购买办公用的铅笔和橡皮,由公司统一检查。说是用这种方法可以提升对企业的责任感。

  ……

  日产核心执行委员会的高管们,竟然没有一个人开过其他品牌的汽车。

  因为,日产是二战后日本通产省指定重点发展的两家汽车厂商之一,另一家是丰田。它们生产的数量和车型,很长时间里完全由通产省的官僚们决定。

  慢慢地,日产的高管大多跟政府官员一样,变成了东京大学毕业的官僚;而且,很多人来自公司人事部门。

  他们更擅长人事活动,知道如何和大佬混个脸熟,拉帮结派快速晋升,而唯独对汽车业务一无所知。

  多年来,这种集体性无知造就了日产的危机。

  在日产内部,没人能说清楚公司三年后,五年后会是什么样子,没有人知道自家的产品具体利润,卖出每一台车究竟是盈利还是亏本。

  面对戈恩,公司员工一问三不知,对产品的潜在顾客不了解,甚至回答不了顾客为什么选择日产。只知道一味模仿竞争对手的产品。

  不给别人添麻烦的另一面,往往是把责任推给别人。

  面对一款滞销的车,日产的员工都说,不是自己的错。

  销售人员说:如果车厂提供给我们的车足够吸引人,那肯定想卖多好就卖多好。

  生产人员说:销量那么烂怎么能怪我们呢,门市那些人难道不会卖车子吗?

  这个逻辑还自成闭环。卖车的骂造车的没造好,造车的骂产品规划部门是白痴,产品规划部门骂财务部不给拨足够的预算……

  每个人都会认为,如果别人能表现得好一点,公司也不会落到如今这步田地。

  这个说法,和四十年前日本思想家丸山真男描述日本“不负责任的体制”一模一样。

  那场战争中,从士兵到将军,没有人认为自己应该为战争承担责任。

  03

  在完成长达半年多时间的调研后,日产将各大媒体邀请到总部,召开了一次另类的车展。

  和往常的车展不同,这次没有身穿迷你裙的礼仪小姐,没有香槟和小吃饮料,而是一次对日产现状的公审大会。

  戈恩用了一组组幻灯片,阐述日产在经营方面的突出问题,和需要推进的改革措施。

  比如,日产每年能生产260万辆汽车,现在每年只生产了120万辆,产能闲置过半,人员臃肿。

  多年来,日产持续盲目扩张,持有1394家公司股份,其中股份超过20%的过半。除了4家公司以外,其他公司对日产的发展都不是必须的。

  比如,日产是斯巴鲁的大股东,却没有权限出席股东决策会。这笔钱放在那儿用不了,但日产自己想发展新车型却拿不出研发费用。

  ……

  与之对应的,是一项项让日本人目瞪口呆的改革措施:

  关停五家大型工厂,裁员两万人,关闭重复竞争的分公司,减少人事费用花费。

  所有的采购收归总公司统一管理,要求供应商大降价。最终计划是,将1145家直接供应商砍到600家,配套服务商从6900家降到3400家。

  将不必要的公司股份全部出售,费用用于研发和偿还债务,定期公开营业信息。

  戈恩对这个改革方案立下军令状:

  一年内保证日产财务恢复平衡;

  减少一半债务;

  三年内将营业利润从负数提升到营业额的4.5%。

  如果三个目标有一个失败,戈恩和他的法国团队将从日产离开,下台。

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  在戈恩的严令下,所有的消息在发布会前得到了严格的保密。而往常,这样的信息常常遭到泄密,因为日本盛行记者俱乐部制度。

  记者俱乐部制度是日本从政府到企业都奉行的一种传统。说白了就是出钱包下场地,供关系好的记者吃住,再私下里透露给他们各种一知半解的消息,让他们去发独家新闻。

  作为交换,记者们一般只报道企业希望报道的新闻。

  这样,一旦媒体事先获得了不完整的消息,断章取义报道出来,日产的改革计划便可能会胎死腹中,无法开始。

  消息一出,引起轩然大波。在媒体的报道上,戈恩被称为:鬼畜、屠夫。

  很多日本人纳闷了,怎么可以如此不留情面的批评自己公司的产品呢?

  供应商之一,日铁集团董事长指责:

  在制造业,工厂是企业不到最后一刻不放弃的宝贵资产,怎么能随便关停工厂裁掉工人?

  说这番话的时候,大概这位董事长没见识过当时的中国东北。

  但种种改革措施,着实让日本人耳目一新。

  至少这一次,终于有一个人愿意站出来负起责任,并明确表示:干不好就下台。

  04

  在例行的媒体会面中,戈恩选择了直接面对媒体,接受电视专访。

  不过,他没有听从旁人的建议接受NHK的专访,而是选择了朝日电视台最难缠也是收视率最高的新闻主持人久米宏。

  久米宏是一位风格非常尖锐的电视主持人,总想着搞个大新闻,曾经在节目中让日本好几位首相直接吃瘪,当着上百万电视观众的面下不来台。

  但戈恩毅然选择了他,开诚布公地回答了所有问题。并因此得到了巨大的人望。

  他的公关经验,来自一款网红饮料——巴黎水的成功经验。

  九十年代,巴黎气泡水红极一时,但突然在一批产品中检出了苯类致癌物,造成了品牌有史以来最大的公关危机。

  面对这个问题,该公司的处理态度是,用最快速度查清原因,然后全面承认问题来源,诚恳道歉,回收所有的问题产品。

  这也是戈恩在日本搞的改革开放中的一个重要部分:信息绝对透明。

  他说:

  对于一家濒临破产的企业,已经没有什么可以失去了。如果这个时候还坚持回避公众隐瞒信息,有可能遭致更艰难的效果。

  戈恩废除了很多繁文缛节,比如那些大扫除、买铅笔橡皮用来提振士气一类的规矩,全部作废。

  日产的人事制度也成为他改革开刀的重点目标。

  多年来,日本企业奉行严格的年资晋升制度,员工不按照贡献划分,而是按照年龄、资历和对上级的服从程度加薪升职。这其实就是日本文化特有的论资排辈。

  随之产生的,是一套高级顾问制度和终身职务制度。

  原来企业中的高管,退休后受聘为高级顾问,由公司为其提供办公室、秘书、汽车、司机和不菲的报酬。

  这群白发苍苍的高级顾问往往自成一个圈子,不仅不能带来什么实际效益,还在以老人的思维习惯影响着公司决策。

  戈恩决定取消年资晋升和终身职务,按照业务贡献评级决定晋升。同时,给员工发更多的工资,实行浮动薪酬。

  每年年初公开量化考核标准,完成的员工可以超额获得奖励,未完成的只能拿到底薪。而管理阶层的浮动薪资比例可以达到40%。

  当然,钱不是省出来的,而是赚出来的。

  戈恩一边利用雷诺平台生产新车型,一边宣布与铃木达成合作,进军占据日本汽车行业30%份额的微型车行业。由铃木为日产代工,生产一款名为MOCO的微型车。

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  面对微型车这块巨大的蛋糕,日产高层不是没动过想法。但日产主要生产轿车和皮卡,主要用户是男性。而微型车的用户主要是女性,不是目标客户。人的高傲和思维惯性是很难改变的。

  而且,新开一条生产线需要建立一条全新的配套设施,投资不菲。高管们没人愿意提出这个可能背上责任的提议。

  结果是,在一系列打破常规之后,日产复兴计划仅仅用时两年便提前完成。

  新车型March在当年日本汽车销量排行榜上排名第三。而微型车MOCO刚推出一周之内,就卖出了工厂一个月的产量。

  巨大的成功,让沉闷的日本社会掀起了戈恩热。

  戈恩被画进漫画,成为主角。在漫画里,他是拯救日本的戈恩桑,戈恩君。

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  日本天皇亲自向戈恩颁发对社会具有突出贡献的蓝绶褒章,时任首相小泉纯一郎号召日本的企业家向戈恩学习。

  由于拯救了日产,戈恩在全世界享有巨大声誉。在他的祖籍黎巴嫩,他甚至上了邮票的封面。

  而日本的各种媒体和经管书籍,直接称戈恩为“管理之神”。

  忘了几年前他们是怎样叫他鬼畜、屠夫的。

  05

  2020年1月8日晚间,戈恩如约举行记者发布会,控诉日本司法部门对他的不公正,说这是一场日产内部对他的政变。

  66岁的戈恩,面对记者仍能侃侃而谈,但面容中明显多了憔悴和沧桑。

  不管黎巴嫩会不会在接下来的日子里庇护他,他人生的高光时刻都已经过去了。

  2002年之后,戈恩担任雷诺和日产的双重领导人,经常法国和日本两头飞。

  第二年,他便宣布,下注每年销量不超过200万辆汽车的中国市场。因为他认定,中国即将成为下一个全球汽车市场业务的新增长点。

  多年后,他救活的日产这棵大树,已经枝繁叶茂。

  2008年,金融危机席卷世界,全球一众汽车巨头不是走向破产,就是举步维艰。日产却逆势而上,不仅持续盈利,全球产量同比上升 0.9%,还与戴姆勒结盟,直接挑战全球销量头两把交椅的丰田和大众。

  这一年,日产全球售出了370万辆汽车,而中国的东风日产贡献了71万,约占总销量的五分之一。

  如果没有那场突如其来的逮捕,一切原本都完美得像童话。

  戈恩的名字将永远停留在日本管理之神的名号上。他还想推动日产、雷诺和三菱三家公司合并,成为世界第一大汽车公司。

  2018年11月,戈恩从法国返回日本,他的私人飞机降落在东京羽田机场。

  等待他的,不是前来接机的随从,而是东京地方检察厅特别搜查部。

  一支日本国内专门侦办巨额逃漏税、重大经济犯罪、公职人员贪污渎职不法活动的纪律部队,曾经拿下过日本首相田中角荣。

  在此之前,特搜部接到日产公司内部举报,举报戈恩在过去五年中领取了超过99亿日元(约合6.5亿人民币)的报酬,但却在有价证券报告书中低报自身薪资,漏报50亿日元。

  其次,戈恩还被举报挪用公款,在海外成立子公司,进行多个房地产投资,并以60亿日元资金在荷兰、法国、巴西和黎巴嫩买下了高级公寓。

  在这期间,日产董事局解除了戈恩的董事长职务。这位传奇大佬一夜间跌落凡间。

  新接任的日产CEO,也是戈恩之前的左右手西川广人在新闻发布会上说,戈恩在执掌日产期间,缺乏对日产的敬畏和尊重,把企业当成了谋求私利的工具。

  这番言论很快遭到戈恩的四个子女驳斥,他们共同发表了一则声明予以回应:

  父亲一直爱着日本和日产,我们也在日本长大,有无数珍贵的回忆。

  因此,我们非常失望地看到,我父亲长期信任的同事以虚假的方式诽谤父亲……

  戈恩逃跑,在世界上引起了巨大的震动。由此涉及的政界、业界、司法问题,后续尚无从判断。

  应了那句老话:一切都是刚刚开始。

  著名作家伊恩.布鲁玛在他的《日本之镜——日本文化中的英雄与恶人》中这样写道:

  人们崇拜叛逆者和狂热的标新立异者,越狂热越好,但是最终这类英雄必须自我毁灭……简言之,日本观众喜欢看英雄殒命。

  不循规蹈矩的人最终必然会受罚,冒头的钉子也势必会被敲回原位,这多少让人感到欣慰。

  关于日本人心目中的是非观念,电影导演今村昌平曾经这样说:

  事实上,在褪去西装和先进科技这层华衣后,渗透日本人意识的,其实是那些小型神龛、迷信思想和非理性的东西。

  这些话都太文绉绉了。我有一个哥哥,是个在东京混了好多年的上海人。今天,他发了一条朋友圈。配图是戈恩在这次逃亡发布会上的照片。

  一个外国和尚来到日本知名神社里做主持,最后却想把日本神社给改成教堂。于是拥有切腹精神的日本和尚们就群起而攻之!比电影还精彩的现实,就在你我身边!

  我跟他聊了几句,他说:

  日本公司就这种德行!我们公司老板看到我们中国人员工越来越占据主导权,于是经常强调这公司是日本公司,日本人的公司。在这方面日本人太TMD小心眼……

2002年6月14日,大阪长居体育场。第17届世界杯足球赛正在紧锣密鼓的进行中。

  这一天的比赛至关重要,东道主日本对战突尼斯。

  对日本来说,这是一场举国关注的比赛。法国教练特鲁西埃带领的日本国家足球队,意欲击败突尼斯,夺取进入世界杯十六强的门票。

  比赛结束前十分钟,日本主力球员中田英寿以一个漂亮的头槌再得一分,2比0锁定胜局。

  这一天,东京都日产汽车总部五层的大会议室聚拢着几百名员工,欢呼声此起彼伏。

  几天前,公司宣布:员工可以享受休假待遇,在公司会议室观看比赛,集体为足球队加油。

  在比赛结束前五分钟,一位酷似憨豆先生,但面容多了几分冷酷自信的男子推门走进会议室。

  正在看球的员工们立即全体起立,把尊敬的目光聚集在这位男子身上。

  几个带头的员工上前,恭恭敬敬地邀请他坐在最前排的位置上,观赏这场只剩几分钟的球赛。

  他就是让员工放假看球的日产汽车总裁,卡洛斯·戈恩。

  他和特鲁西埃一样来自法国,被视作日本的国民英雄。几年来,原本处在危机之中的日本第二大汽车品牌,日产,在他的带领下起死回生。

  这一年,《日经商业周刊》发起了一场调查,面向全日本900名大中型企业主进行问卷调查:

  谁是你心目中最具领导力的企业家?

  卡洛斯·戈恩一人获得450票,位居榜首。

  排名第二的,是索尼创始人盛田昭夫。票数很巧:250。

  更多的媒体将赞许和溢美之词送给了戈恩。甚至说,过去150年时间里对日本社会产生颠覆性影响的三个外国人,分别是:

  1853年打开日本国门的佩里,1946年重造日本的麦克阿瑟,1999年拯救日产的卡洛斯·戈恩。

  多年后的2019年12月30日,戈恩在东京都的豪宅中神秘失踪。

  此前,他曾遭遇日本政府数次逮捕,以15亿日元的保释金被取保候审,处于监视居住状态。

  十几个小时后,他神奇地出现在黎巴嫩。

  一时间,卡洛斯.戈恩的名字再次登上全球各大媒体头条。

  日本随后通报国际刑警组织,将他列为全球通缉嫌犯。

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  卡洛斯·戈恩,一个出生在巴西的黎巴嫩移民后代。由于母亲拿的是法国护照,他同时拥有这三个国家的国籍。

  童年时的戈恩是个以聪明和调皮捣蛋著称的孩子,经常与老师作对,把老师气得说不出话。

  不过,从年少时起,他已经掌握了五门语言,葡萄牙语、阿拉伯语、拉丁语、英语、法语。

  中学毕业那年,学校管理委员会在他的学生手册上写下评语:

  卡洛斯·戈恩,未来的南美游击队队长。

  在毕业于巴黎综合理工学院后,戈恩加入米其林公司,一路刷新这家公司的最快晋升纪录,36岁成为北美地区负责人。

  不过,直到雷诺汽车找上门,戈恩这辈子真正的挑战才算开始。

  改变命运的机会,来自对未知的尝试。

  当戈恩空降到雷诺时,雷诺正在与日本的日产汽车达成一项投资协议,以54亿美元的价格买下了日产36.8%的股份,组建雷诺-日产联盟。

  条件只有一个:由雷诺派出高管,对岌岌可危的日产汽车进行改造。

  日产汽车,最早创立于1912年,是一家跟日本政府关系根深蒂固的公司。二战期间,它为日本军队生产出上百万辆卡车,紧密跟随日本侵略的脚步。

  战后,日产的创始人鲇川义介以甲级战犯嫌疑被抓了起来。日产独立运营,但却依靠政府补贴和产业支持继续生存壮大,稳居日本第二大汽车集团。

  当下,这家车厂正在面临创始以来的最大危机。首要问题只有一个:如何活下去?

  九十年代末的日本,经济大衰退的海啸早已袭来。再也没有七八十年代,卖掉一个东京足以买下整个美国的豪迈。

  8年来,日产遭遇了连续7年亏损,负债高达200亿美元。不仅被草根出身修自行车起家的本田反超,接连的颓势甚至让公司走到了破产边缘。

  甚至日产的名字,也成了一个尴尬的笑话。

  因为被本田赶超退居第三名,人们说,NISSAN,从NI(日语的二)变成了SAN(日语的三)。

  接受雷诺注资,是日产的救命稻草。

  而卡洛斯·戈恩,则是雷诺派出的全权代表。雷诺董事长对这位空降二把手寄予厚望。

  因为他的职业经历里,一次又一次把不可能变为可能。

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  来到东京,戈恩首先得了一个在日本脍炙人口的外号:

  711。

  意思是,他从早上7点,一直忙到晚上11点,全年无休。

  戈恩刚到日本的第一步,是摸底调查,搞清情况。

  他选择的第一个调查对象,是日产的供应商。

  因为,供应商是离日产足够近的一群人,他们能够了解日产存在的各种问题。

  同时,他们也是离日产足够远的一群人,让他们能够放心大胆的把这些问题说出来。

  但即便是这样,戈恩也面临着重重挑战。

  因为,日本人有一个最大的特性,就是暧昧。

  在他们的生存法则里,让人不舒服或者给人添麻烦的话不说,让人觉得舒适的话就尽量多说。

  戈恩跑到下面调研,日本人把他迎进颇有情调的会客室内,穿着和服的侍女端茶倒水,鞠躬退出。然后,谈论的第一个主题是:

  今天的浮云真漂亮啊,想来您也应该认为是很不错的吧!

  直到戈恩只差薅住他们的脖领子了,供应商们才开始说实话:

  日产旗下各个工厂都在各自为政。一座年产20万辆车的工厂,就有6家轮胎供应商;

  因为供应商分散,日产在零部件比如轮胎、刹车、电池上的采购成本,比雷诺要高出20-25%;

  在市场上,日产在售的43款车型中,只有4款处于盈利状态;

  一个供货计划经常是改了又改,几个月后又突然变卦,回炉重造;

  诺大一个日产汽车,面对经营危机的处理办法竟然是:

  每周动员员工进行办公室大扫除,提振士气。

  另外,要求每个员工自行购买办公用的铅笔和橡皮,由公司统一检查。说是用这种方法可以提升对企业的责任感。

  ……

  日产核心执行委员会的高管们,竟然没有一个人开过其他品牌的汽车。

  因为,日产是二战后日本通产省指定重点发展的两家汽车厂商之一,另一家是丰田。它们生产的数量和车型,很长时间里完全由通产省的官僚们决定。

  慢慢地,日产的高管大多跟政府官员一样,变成了东京大学毕业的官僚;而且,很多人来自公司人事部门。

  他们更擅长人事活动,知道如何和大佬混个脸熟,拉帮结派快速晋升,而唯独对汽车业务一无所知。

  多年来,这种集体性无知造就了日产的危机。

  在日产内部,没人能说清楚公司三年后,五年后会是什么样子,没有人知道自家的产品具体利润,卖出每一台车究竟是盈利还是亏本。

  面对戈恩,公司员工一问三不知,对产品的潜在顾客不了解,甚至回答不了顾客为什么选择日产。只知道一味模仿竞争对手的产品。

  不给别人添麻烦的另一面,往往是把责任推给别人。

  面对一款滞销的车,日产的员工都说,不是自己的错。

  销售人员说:如果车厂提供给我们的车足够吸引人,那肯定想卖多好就卖多好。

  生产人员说:销量那么烂怎么能怪我们呢,门市那些人难道不会卖车子吗?

  这个逻辑还自成闭环。卖车的骂造车的没造好,造车的骂产品规划部门是白痴,产品规划部门骂财务部不给拨足够的预算……

  每个人都会认为,如果别人能表现得好一点,公司也不会落到如今这步田地。

  这个说法,和四十年前日本思想家丸山真男描述日本“不负责任的体制”一模一样。

  那场战争中,从士兵到将军,没有人认为自己应该为战争承担责任。

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  在完成长达半年多时间的调研后,日产将各大媒体邀请到总部,召开了一次另类的车展。

  和往常的车展不同,这次没有身穿迷你裙的礼仪小姐,没有香槟和小吃饮料,而是一次对日产现状的公审大会。

  戈恩用了一组组幻灯片,阐述日产在经营方面的突出问题,和需要推进的改革措施。

  比如,日产每年能生产260万辆汽车,现在每年只生产了120万辆,产能闲置过半,人员臃肿。

  多年来,日产持续盲目扩张,持有1394家公司股份,其中股份超过20%的过半。除了4家公司以外,其他公司对日产的发展都不是必须的。

  比如,日产是斯巴鲁的大股东,却没有权限出席股东决策会。这笔钱放在那儿用不了,但日产自己想发展新车型却拿不出研发费用。

  ……

  与之对应的,是一项项让日本人目瞪口呆的改革措施:

  关停五家大型工厂,裁员两万人,关闭重复竞争的分公司,减少人事费用花费。

  所有的采购收归总公司统一管理,要求供应商大降价。最终计划是,将1145家直接供应商砍到600家,配套服务商从6900家降到3400家。

  将不必要的公司股份全部出售,费用用于研发和偿还债务,定期公开营业信息。

  戈恩对这个改革方案立下军令状:

  一年内保证日产财务恢复平衡;

  减少一半债务;

  三年内将营业利润从负数提升到营业额的4.5%。

  如果三个目标有一个失败,戈恩和他的法国团队将从日产离开,下台。

  在戈恩的严令下,所有的消息在发布会前得到了严格的保密。而往常,这样的信息常常遭到泄密,因为日本盛行记者俱乐部制度。

  记者俱乐部制度是日本从政府到企业都奉行的一种传统。说白了就是出钱包下场地,供关系好的记者吃住,再私下里透露给他们各种一知半解的消息,让他们去发独家新闻。

  作为交换,记者们一般只报道企业希望报道的新闻。

  这样,一旦媒体事先获得了不完整的消息,断章取义报道出来,日产的改革计划便可能会胎死腹中,无法开始。

  消息一出,引起轩然大波。在媒体的报道上,戈恩被称为:鬼畜、屠夫。

  很多日本人纳闷了,怎么可以如此不留情面的批评自己公司的产品呢?

  供应商之一,日铁集团董事长指责:

  在制造业,工厂是企业不到最后一刻不放弃的宝贵资产,怎么能随便关停工厂裁掉工人?

  说这番话的时候,大概这位董事长没见识过当时的中国东北。

  但种种改革措施,着实让日本人耳目一新。

  至少这一次,终于有一个人愿意站出来负起责任,并明确表示:干不好就下台。

  04

  在例行的媒体会面中,戈恩选择了直接面对媒体,接受电视专访。

  不过,他没有听从旁人的建议接受NHK的专访,而是选择了朝日电视台最难缠也是收视率最高的新闻主持人久米宏。

  久米宏是一位风格非常尖锐的电视主持人,总想着搞个大新闻,曾经在节目中让日本好几位首相直接吃瘪,当着上百万电视观众的面下不来台。

  但戈恩毅然选择了他,开诚布公地回答了所有问题。并因此得到了巨大的人望。

  他的公关经验,来自一款网红饮料——巴黎水的成功经验。

  九十年代,巴黎气泡水红极一时,但突然在一批产品中检出了苯类致癌物,造成了品牌有史以来最大的公关危机。

  面对这个问题,该公司的处理态度是,用最快速度查清原因,然后全面承认问题来源,诚恳道歉,回收所有的问题产品。

  这也是戈恩在日本搞的改革开放中的一个重要部分:信息绝对透明。

  他说:

  对于一家濒临破产的企业,已经没有什么可以失去了。如果这个时候还坚持回避公众隐瞒信息,有可能遭致更艰难的效果。

  戈恩废除了很多繁文缛节,比如那些大扫除、买铅笔橡皮用来提振士气一类的规矩,全部作废。

  日产的人事制度也成为他改革开刀的重点目标。

  多年来,日本企业奉行严格的年资晋升制度,员工不按照贡献划分,而是按照年龄、资历和对上级的服从程度加薪升职。这其实就是日本文化特有的论资排辈。

  随之产生的,是一套高级顾问制度和终身职务制度。

  原来企业中的高管,退休后受聘为高级顾问,由公司为其提供办公室、秘书、汽车、司机和不菲的报酬。

  这群白发苍苍的高级顾问往往自成一个圈子,不仅不能带来什么实际效益,还在以老人的思维习惯影响着公司决策。

  戈恩决定取消年资晋升和终身职务,按照业务贡献评级决定晋升。同时,给员工发更多的工资,实行浮动薪酬。

  每年年初公开量化考核标准,完成的员工可以超额获得奖励,未完成的只能拿到底薪。而管理阶层的浮动薪资比例可以达到40%。

  当然,钱不是省出来的,而是赚出来的。

  戈恩一边利用雷诺平台生产新车型,一边宣布与铃木达成合作,进军占据日本汽车行业30%份额的微型车行业。由铃木为日产代工,生产一款名为MOCO的微型车。

  面对微型车这块巨大的蛋糕,日产高层不是没动过想法。但日产主要生产轿车和皮卡,主要用户是男性。而微型车的用户主要是女性,不是目标客户。人的高傲和思维惯性是很难改变的。

  而且,新开一条生产线需要建立一条全新的配套设施,投资不菲。高管们没人愿意提出这个可能背上责任的提议。

  结果是,在一系列打破常规之后,日产复兴计划仅仅用时两年便提前完成。

  新车型March在当年日本汽车销量排行榜上排名第三。而微型车MOCO刚推出一周之内,就卖出了工厂一个月的产量。

  巨大的成功,让沉闷的日本社会掀起了戈恩热。

  戈恩被画进漫画,成为主角。在漫画里,他是拯救日本的戈恩桑,戈恩君。

  日本天皇亲自向戈恩颁发对社会具有突出贡献的蓝绶褒章,时任首相小泉纯一郎号召日本的企业家向戈恩学习。

  由于拯救了日产,戈恩在全世界享有巨大声誉。在他的祖籍黎巴嫩,他甚至上了邮票的封面。

  而日本的各种媒体和经管书籍,直接称戈恩为“管理之神”。

  忘了几年前他们是怎样叫他鬼畜、屠夫的。

  05

  2020年1月8日晚间,戈恩如约举行记者发布会,控诉日本司法部门对他的不公正,说这是一场日产内部对他的政变。

  66岁的戈恩,面对记者仍能侃侃而谈,但面容中明显多了憔悴和沧桑。

  不管黎巴嫩会不会在接下来的日子里庇护他,他人生的高光时刻都已经过去了。

  2002年之后,戈恩担任雷诺和日产的双重领导人,经常法国和日本两头飞。

  第二年,他便宣布,下注每年销量不超过200万辆汽车的中国市场。因为他认定,中国即将成为下一个全球汽车市场业务的新增长点。

  多年后,他救活的日产这棵大树,已经枝繁叶茂。

  2008年,金融危机席卷世界,全球一众汽车巨头不是走向破产,就是举步维艰。日产却逆势而上,不仅持续盈利,全球产量同比上升 0.9%,还与戴姆勒结盟,直接挑战全球销量头两把交椅的丰田和大众。

  这一年,日产全球售出了370万辆汽车,而中国的东风日产贡献了71万,约占总销量的五分之一。

  如果没有那场突如其来的逮捕,一切原本都完美得像童话。

  戈恩的名字将永远停留在日本管理之神的名号上。他还想推动日产、雷诺和三菱三家公司合并,成为世界第一大汽车公司。

  2018年11月,戈恩从法国返回日本,他的私人飞机降落在东京羽田机场。

  等待他的,不是前来接机的随从,而是东京地方检察厅特别搜查部。

  一支日本国内专门侦办巨额逃漏税、重大经济犯罪、公职人员贪污渎职不法活动的纪律部队,曾经拿下过日本首相田中角荣。

  在此之前,特搜部接到日产公司内部举报,举报戈恩在过去五年中领取了超过99亿日元(约合6.5亿人民币)的报酬,但却在有价证券报告书中低报自身薪资,漏报50亿日元。

  其次,戈恩还被举报挪用公款,在海外成立子公司,进行多个房地产投资,并以60亿日元资金在荷兰、法国、巴西和黎巴嫩买下了高级公寓。

  在这期间,日产董事局解除了戈恩的董事长职务。这位传奇大佬一夜间跌落凡间。

  新接任的日产CEO,也是戈恩之前的左右手西川广人在新闻发布会上说,戈恩在执掌日产期间,缺乏对日产的敬畏和尊重,把企业当成了谋求私利的工具。

  这番言论很快遭到戈恩的四个子女驳斥,他们共同发表了一则声明予以回应:

  父亲一直爱着日本和日产,我们也在日本长大,有无数珍贵的回忆。

  因此,我们非常失望地看到,我父亲长期信任的同事以虚假的方式诽谤父亲……

  戈恩逃跑,在世界上引起了巨大的震动。由此涉及的政界、业界、司法问题,后续尚无从判断。

  应了那句老话:一切都是刚刚开始。

  著名作家伊恩.布鲁玛在他的《日本之镜——日本文化中的英雄与恶人》中这样写道:

  人们崇拜叛逆者和狂热的标新立异者,越狂热越好,但是最终这类英雄必须自我毁灭……简言之,日本观众喜欢看英雄殒命。

  不循规蹈矩的人最终必然会受罚,冒头的钉子也势必会被敲回原位,这多少让人感到欣慰。

  关于日本人心目中的是非观念,电影导演今村昌平曾经这样说:

  事实上,在褪去西装和先进科技这层华衣后,渗透日本人意识的,其实是那些小型神龛、迷信思想和非理性的东西。

  这些话都太文绉绉了。我有一个哥哥,是个在东京混了好多年的上海人。今天,他发了一条朋友圈。配图是戈恩在这次逃亡发布会上的照片。

  一个外国和尚来到日本知名神社里做主持,最后却想把日本神社给改成教堂。于是拥有切腹精神的日本和尚们就群起而攻之!比电影还精彩的现实,就在你我身边!

  我跟他聊了几句,他说:

  日本公司就这种德行!我们公司老板看到我们中国人员工越来越占据主导权,于是经常强调这公司是日本公司,日本人的公司。在这方面日本人太TMD小心眼……

8字带路人  8字路口 

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